Management By Öylesine

Ali EMRE

ISBN: 978-605-4161-01-0
Baskı Yılı: 2010
Fiyat: 20₺ (KDV Dahil)

Kurumsal eğitim sektörüne 20 yılını veren bu alanda pek çok ilki gerçekleştiren PDR Group Yönetim Kurulu Başkanı Ali Emre, “Jübile kitabım” dediği MBÖ/Management By Öylesine iş dünyasının sorunlarını ironik bir yaklaşımla sergiliyor.


Önsöz yerine…

Yönetim alanında hani neredeyse yazılıp söylenmemiş bir söz, konuşmayan bir kimse kalmadığından, ben, bu kitabı asla bu alanda bir boşluğu doldurma amacı ile yazmadım.

Kitabı bitirdikten sonra bir önsöz de yazmak istemedim. Kaldı ki, neyin önsözünü, neden yazayım? Herkesin çok iyi uyguladığından emin olduğum bu yönetim şekli ve yaklaşımının mı? Biliyorum ki, yönetim alanında bundan sonra da ne yazılırsa yazılsın, ne söylenirse söylensin, en pratik, en kolay ve en bildik yönetim yaklaşımı olan MBÖ, her zaman en geçerli yönetim şekli olarak kalacak. Ve her birimiz, her nerede yaşıyor ve yaşatıyorsak, bu en kalıcı yönetim tarzına elbirliği ile büyük katkılarda bulunmaya devam edeceğiz…

O nedenle, bu kitabın başına önsöz, sonuna sonsöz gibi fazlalıklara gerek yok…

Ali Emre

12 Aralık 2005, Kandilli

Sayın Ali Emre’nin “Management By Öylesine” adlı kitabının redaksiyonunda uygulanan yöntemi yayınevi editörünün dikkatine sunmak isterim.

Yazar, bir seminer süresi boyunca konuşmacıyı dikkatle dinleyen kahramanın / Genel Müdürün aklından geçenleri, bir başka ifade biçimiyle “iç sesi”ni yansıtırken “business” dünyasına ait mesleki terimleri, yine bu dünyanın yakından yanıdığı özel dil’i yer yer alaycı bir üslupla kullanmıştır. Konferansı veren konuşmacının tüm bilgilerine zaten sahip olduğunu düşünen ve gerçekten de iş dünyasının yakından takip ettiği eğitim ve iletişim alanındaki yeni trendleri, guruların keşiflerini bir CEO gözüyle günü gününe izleyen ancak Türk iş dünyasına has pek çok gerçekliğin de bizzat içinde olan, konumu gereği özgüveni ve egosu fazlasıyla gelişmiş kahramanımız Hasan Bey’in aklından geçenler, neredeyse tüm doğallığıyla, bilinç akışının olanca özgürlüğüyle yazıya döküldüğünde italik ve tırnakların yardımıyla bazı vurgulara gereksinim duyulmuştur. “Management By Öylesine” adlı kitabın redaksiyonunda şu ilkeler konusunda yazarla fikir birliğine vardığımızı ifade etmek isterim:

  • İmla Kılavuzu olarak Ömer Asım Aksoy Başkanlığındaki bir kurulca hazırlanan Adam Yayınları’nın Ana Yazım Kılavuzu’na sadık kalınmıştır.
  • Mesleki terimler ve “business dünyanın geyikleri” diye ifade edebileceğimiz cümleler, italik olarak kullanılmıştır.
  • Kahramanın bir kişiye gönderme yaptığı ya da atasözlerinden yararlandığı cümleler de tırnak içinde ve italik olarak kullanılmıştır.
  • Buna karşılık kahramanın kendi aklından geçen, özel görüşlerini yansıtan ve mesleki terimlerin de bol bol kullanıldığı cümleler, italik olarak belirlense de tırnak içine alınmamıştır.

Ülkü Karaosmanoğlu
Editör
Kesişim Yayıncılık ve İletişim Hizmetleri
Kasap Sokak. Hilmi Hak Han.
Kat:6 No: 22 Esentepe / Şişli
0532 387 55 22
0212 337 51 24

“Bu kitap benim için bir jübile kitabı”

ALİ EMRE

Kurumsal eğitim sektörüne 20 yılını veren bu alanda pek çok ilki gerçekleştiren PDR Group Yönetim Kurulu Başkanı Ali Emre, “Jübile kitabım” dediği MBÖ/Management By Öylesine iş dünyasının sorunlarını ironik bir yaklaşımla sergiliyor. Artık konferans vermek istemediğini söyleyen Emre, bundan sonra kitap yazmaya devam edecek.

Time Manager seminerleri ile tanınan bir kişi olarak sizden “Management by Objectives / MBO” kitabı beklenirdi ama siz, MBÖ’yü yazdınız?

Yönetim alanında söylenmemiş tek bir laf kalmadığını düşünüyorum. O nedenle de ben bu kitabı bir boşluk doldurmak amacıyla filan yazmadım. İş dünyasının sorunlarını ironik bir yaklaşımla sergilemeye çalıştım. Kitap, ben bir konferans verirken karşımda oturan bir genel müdürün kafasından geçenleri, kendine, elemanlarına, şirketine, ailesine kısacası dünyaya nasıl baktığını anlatıyor. Ne yazılırsa, ne konuşulursa konuşulsun, insanların en bildiği, en çok uyguladığı yönetim şekli olan “öylesine yönetim” diye bir yaklaşım var olduğuna inanıyorum.

Hasan Bey tiplemesinin örneği etrafımızda çok mu?

Yedi bine yakın iş insanına seminerler, konferanslar verdim ve gördüm ki, hepimiz az veya çok Hasan Bey’iz… Söylenen doğrulardan farklı olarak duyduklarımızı kendimize göre rasyonalize ettiğimiz bir zihin sistemimiz var. Duyduklarımızdan hemen etkilensek bile hemen sonrasında bunları kendimize göre yontuyor ve ortaya kendimize göre bir sentez çıkartıyoruz. Ancak, görünen o ki, bu otomatik senteze göre kendimiz hep doğru, başkaları hep yanlış… Kişi, mevki, unvan fark etmez, bu böyle.

O zaman verilen eğitimler ne anlama geliyor?

Teknik ve beceri eğitimleri dışında verilen eğitimler temel bir varsayım üzerine kurulur. Bu da karşınızda oturan kişilerin öğrenmeye açık, rasyonel kişiler olduğudur. Ama insanlar öyle değil. Kitabın arka kapağında Scott Adams’ın dediği gibi “İnsanlar kendileri makul olmadan, karşılarındakinin makul olmasını bekliyorlar” ki, bu, iş dünyasında da, iş dünyasını yönlendirmeye çalışan eğitimcilerin, danışmanların da karşısındaki en temel sorun. Ama merkezde insanın olduğu her yerde durum bu. İstisnalar tabii ki vardır, ama genel eğilim budur; o nedenle de her şey söylenildiği kadar kolay ve çabuk gerçekleşmez. Adeta bir zihinsel evrim süreci gerekiyor ve verilen eğitimler ancak bu sürecin bir parçası.

Kitabı 2005 yılında yazmışsınız, ama 2010’da yayınladınız…

Bu kitap aslında benim için bir jübile kitabı. PDR Group için tam yirmi yılımı verdim. 2005’ten itibaren şirketi profesyonel bir yapıya devretmeyi planlıyordum ancak hem makro hem de mikro sorunlar nedeniyle bunu ancak 2010 yılında gerçekleştirebildim ve grubun yönetimini Meltem Şakarcan’a devrettim. Kitabı da bu devir teslimi yapacağım zaman yayınlanacak bir jübile kitabı olarak yazdım. Gecikmenin sebebi budur.

2000’den bu yana neredeyse seminer veya konferanslar da vermiyordunuz. Neden?

Bal yiyen baldan usanır. Açıkçası sıkıldım. Sürekli yeni şeyler yapmak isteyen bir kişi olarak, ben aynı işi yapmaktan sıkılıyorum ve iş değiştirmenin, yeni konularla uğraşmanın yaşadığı hayat içinde yeni hayatlar kurmasını sağlayacağına inanıyorum. Sadece eğitim, konferans vermekten değil, genel olarak bu sektörden sıkıldım. Bir iddiam vardı ve kendimce bunu başardım. Bir insan bir işi kurdu diye ömrünün tamamını o işe adaması gerekmiyor. Bunu ancak mecburen yapabilir ama mecburiyetten yapılan bir işe devam etmek bir insanın hem kendine hem de o işe yapabileceği en büyük haksızlık. İşte yeni iddialar, yeni hevesler olması lazım bunu da ancak yeni kişiler yapabilir. Ben, PDR Group’un yönetimini işi en uygun ve yetkin kişiye devrettim. Gerisi onu bağlar ve şirketi nerelere taşıyacağı da onun işidir. Kaldı ki, benden çok daha iyi yaptığı şeylerin olduğunu görüyorum. Aklı varsa, o da benim kendisini yetiştirdiğim gibi birini zamanla yetiştirir.

Bir kurucunun yönetimi devretmesi pek alışılmış bir uygulama değil…

Evet, özellikle bu sektörde. Tüm dünyada özellikle eğitim ve danışmanlık ve benzer sektörlerde en temel özellik kurucu ile şirketin adeta özdeşleşmesi. Benim de adım yıllarca TMI, PDR isimleriyle özdeşleşmişti. Bunu fark ettiğim zaman bu bağı koparmaya ve profesyonelliği ön plana çıkartmaya karar verdim ve buna çalıştım. En çok talep gördüğüm zamanlarda seminer ve konferans vermeyi bırakmam da bu düşüncenin bir parçasıydı. Aynı şeyi sürekli yapıyor olmak belki insanın kolayına geliyor ama çok önemli bir yıpranma yaşıyorsunuz. Kaldı ki, ben yaptığım işte sürekli yenilikler yaratmaya odaklanmış bir insanım ama yine de çeper aynı kaldıkça karşılıklı olarak hem siz işi, hem de yapmış olduğunuz iş sizi kesmez hale geliyor. Bunu devam ettirmenin bir anlamı yok; o nedenle zamanla kan değişimi gerekli. Şirket de, patron da bunu kabullenmeli ve olayları zorlamamalı. Hayata bir kez geliyoruz ve bir işi kuruldu diye ona mahkûm olmanın da ya da işi kendine mahkûm etmenin de anlamı yok. Bu kararı birinin vermesi gerekiyor ki, o da kurucu. Eğer, şirket bu kararı veriyorsa bu her ikisi açısından da kötü…

Geçen yirmi yıla baktığınız zaman kurumsal eğitim sektörüne nasıl bakıyorsunuz?

Bu işe ilk girdiğim zaman ne yapmakta olduğumu en yakınımdakiler bile bilmiyor, anlayamıyordu. Zamanla bu sektöre çok önemli değişimler oldu. Bu işe TMI temsilciliği ile başladığımdan olsa gerek, ben verilen eğitimlerin iş yapış kültürüne yönelik olarak ve son derece basit anlaşılır şekilde verilmesi gerektiğine inanırım. Bir sürü yeni kavram, teknik, taktik yaratılmış olsa da temel ve su basmanı sağlam olmadığı zaman bir şeyin üzerine yeni bir şey inşa etmek çok zor. Bir insanın iş yapış kültürü yoksa ona ne söyleseniz boş. Bir insan en temel profesyonel ve ahlaki iş kavramlarını bilmiyorsa, o kişiyle bir şirkette hangi yönetim yaklaşımının, konseptinin uygulamasını yapabilirsiniz ki? Yılardır özellikle TMI olarak bu basit mantığı anlatmaya, yerleştirmeye çalıştık. Bundan sonra da bu önemli olacaktır, daha doğrusu bence önemli olmalıdır. Ördekten kartal yaratmıyorsunuz. Ördeğe uçmayı öğretmek yerine kıçtan dalmaması gerektiğini öğretmek daha anlamlı.

Şirketler ne istiyor?

Şirketler, genellikle ördekleri uçurmanın peşindeler ve bunu istiyorlar. İşin daha da kötüsü, bazen ellerindekilerin ördek değil, bir kartal olduğunu zannediyorlar ve uçmuyor diye bozuluyorlar. Uçması beklenen ördek de sürekli kıçtan dalınca ne yapacaklarını şaşırıyorlar. İş hayatı böyle bir şey…

Bundan sonra ne yapacaksınız?

Kitap yazmak istiyorum. Kafamda oluşturduğum birkaç konu var. Yıllardır iyi bir okuyucu oldum. Genelde düşünülen ama söylenmeyenleri, belki de söylenemeyenleri kendi üslubumla yazmak istiyorum. Türkiye, bu konuda zengin bir maden. Bambaşka alanlarda yeni iş girişimlerim de olabilir.

Kitaptan sonra konferans talepleri artacaktır. Konferanslara tekrar başlayacak mısınız?

Genel eğilim, insanlar kitap yazdıktan sonra konferans vermeye başlamalarıdır. Ancak ben de tam tersi söz konusu. On yıl konferanslar verdim ve sonra kitabı yazdım. Konferanslara başlayacağımı ve buna vakit ayıracağımı zannetmiyorum ama belki çok zevk alacağım tek tük konferanslar verebilirim. Ama açıkçası şimdilik hiç istemiyorum.

MiZyon, ViSyon

Konuşmacı, şimdi de “her şirketin mutlaka bir misyonu ve vizyonu olması gerektiği”ni söylüyordu…

Bu konu ilginç olduğu kadar karışıktı ve açıkçası, yıllardır bu mesele hakkında neyin doğru neyin yanlış olduğunu ne kendisi ne de şirkettekiler tam olarak anlayabilmişlerdi.

Hasan Bey, bu konuya ilk el attığı zaman, çok iyi İngilizce bilen bir müdüründen yabancı rakip firmaların web sayfalarına, yıllık faaliyet raporlarına bakıp onların misyon ve vizyonlarını inceleyerek, şirket için hem güzel bir misyon yazmasını, hem de şöyle iddialı bir vizyon çizmesini istemişti. Bu yazı, çizi işleri bittikten sonra bunları çerçeveletip tüm departmanlarda görünür yerlere asıp konuyu kapatmışlardı.

Ama katıldığı konferanslarda ve eğitimlerde anlatılanlara bakınca Hasan Bey, bu işin böyle oldu bittiye getirilmeyecek kadar önemli bir konu olduğunu ve üzerinde zaman ve emek harcanması gerektiğini anlamıştı. Sonunda, uzman bir yabancı şirkete danışmışlar ama gelen adamla birlikte geçirdikleri üç ayın sonunda değil adam gibi bir misyon ve vizyon belirlemek, valla kendi bildiklerini bile karıştırmışlardı.

İşler, iyice arap saçına dönüp, bildik bilmedik her kafadan bir ses çıkmaya başlayınca, Hasan Bey, bu yabancı danışmanı ilk uçakla geri göndermiş, hemen yerli bir şirket doktoruna gidip şirketi bir de ona göstermişti. Hoca, valla daha ilk toplantıda ne de güzel bir örnek ile olayı tanımlamıştı: “Misyon karınız, vizyon Nataşa” demiş ve aylardır bir türlü tam olarak anlayamadıkları bu misyon ve vizyon konusunu o gün, oracıkta hemen anlamışlardı. Artııı, bu misyon ve vizyon konusunda çalışanların katılımı da mutlaka sağlanmalıydı. Bak, işte yukarıda Allah vardı ve Hasan Bey, bu konuda daha önce pek bir şey yapmamıştı…

Artık, ekip olarak şunu iyice anlamışlardı ki, “misyonu, vizyonu ve değerleri olmayan bir şirket, bugünün iş dünyasında yaşayamaz”dı. Profesör’ün yönettiği “arama konferansları”nda tüm şirket acayip bir şekilde gaza gelmiş, günlerce arayıp sadece misyon ve vizyonlarını değil, şirketin değerlerini bile bulmuşlardı. Geriye bir tek şirkette çalışan herkes tarafından bunların tam olarak benimsenmesi ve içselleştirilmesi kalmıştı… Bi de bu işin üstesinden geldiler mi, tüm çalışanlar bu değerlere uygun şekilde çalışacaklar, iş yaparken misyonlarını, vizyonlarını hiç akıllarından çıkartmayacaklar ve sonunda şirketi beş yıl içinde Avrupa’nın ilk üçüne sokacaklardı…

Hasan Bey, aslında ilk beşe de razı olmasına rağmen, toplantıda gaza gelmiş olan çalışma arkadaşlarının motivasyonunu kırmamak için hiç itiraz etmemiş; hatta o coşkulu havaya kendini iyice kaptırınca, dolu gözlerle, ilk üç hedefi için “go!” kararını orada vermişti. Bunca yıllık tecrübesine rağmen o toplantılar sırasında şunu bir kez daha iyice anlamıştı ki, bir şirket, ancak çalışanlarının sırtında yükselebilirdi. Onlar, gerçekten isterse, her şeyi yapabilirler, mesela örneğin bir dağı bile delebilirlerdi… Bir lider olarak, Hasan Bey’e düşen en önemli görev, bu büyük hedefe varmalarında onlara tam destek olmak, şirketin önünü açmaktı.

Şirketin “Gizil” Potansiyeli

Aslında, Hasan Bey, bu arama toplantıları boyunca o zamana kadar çok iyi bildiğini zannettiği çalışanlarını adeta tanıyamamış, onların şirketin geleceği ile ilgili bu kadar iddialı hedefleri birbiri ardına patlatmasını şaşkınlıkla karışık bir mutluluk duygusu ile izlemişti. Hatta, aramızda kalsındı ama bu çocuklar hakkında daha önce düşündüklerinden dolayı biraz da kendi kendine utanmıştı. Hoca, ‘Arkadaşlar, sky is the limit!..” dedikçe, olay biraz gökteki ay muhabbetine dönüşmüştü; ama yani çocuklar, öyle büyük vizyonlar çiziyorlar, o kadar iddialı hedefler ortaya atıyorlardı ki…

Hasan Bey, bu vizyona ulaşmanın onların dedikleri kadar çabuk başarılamayacağını bilmesine rağmen, onları demoralize edecek en ufak bir müdahalede bulunmamış; yaptıkları o heyecanlı tartışmaları büyük bir zevkle izlemiş, hep yaratmak istediği gerçek takımı orada görmüştü… Verdiği emeklerin boşa gitmediğini görmek her yöneticiye nasip olmazdı… Hatta, en azından oluşan bu hava bile bu şirkete geldiğinden beri her toplantıda üstüne basa basa belirttiği ama laf aramızda kendisinin de nerede olduğunu bir türlü bilemediği o şirket potansiyelinin bir göstergesi de değil de neydi?

Ayrıca, bu doktor da haklıydı, arkadaş… O güne kadar bu şirkette adam gibi misyon ve vizyon mu belirlemişlerdi de, adam gibi bir sinerji yakalanabilsindi? Açıkçası, hayırdı… O zaman da bu kadar iddialı bir vizyona ulaşılamayacağını kimse iddia etmemeliydi...

Sonra, o koskoca profesör doktor bile yaptığı arama toplantıları sırasında “böylesine müthiş potansiyeli olan bu şirketin geleceğinin çok parlak olduğu”nu söylememiş miydi? Zaten, Hasan Bey, bu doktorun methini başka şirketlerden de çok duymuş, onların yaptığı arama toplantılarının notlarını şöyle bir karıştırdığında, o şirketlerin de hep dünyada ilk üçe, beşe girmeyi, Avrupa’nın en iyisi olmayı filan hedeflediklerini görmüştü. Yani, sadece bu şirketin değil, Türkiye’nin de geleceği çok parlaktı!..

Arkadaş, şu artık iyice kesindi ki dünyada ne kadar başarılı şirket varsa, herbirinin çok iyi belirlenmiş bir misyon ve vizyonu vardı. Zaten her eğitimde, her konferansta hep bu şirketlerin başarı hikâyeleri anlatılıyordu. Demek ki, bir bilen ile bu işin üstüne sıkıca düşüp, misyon ve vizyonlarını güzelce belirlerlerse, öyle Avrupa’da ilk üçe, dünyada ilk beşe girmek o kadar da büyük bir mesele olmayacaktı… Hatta, tüm şirket, işi gücü bırakıp bu işlerden başka bir şeyi gözlerinin görmediği o hararetli günlerde iyice heyecan yapıp “Vay be, şirketteki şu potansiyele bak! Ulan madem bu iş bu kadar kolaydı, neden şu gelen yabancıyla bu kadar vakit kaybedip de kendimizi Atatürk gibi peşinen Türk doktorlarına emanet etmedik?” diye için için hayıflanmıştı.

Haftalar süren arama toplantıları ve atölye çalışmalarında akıtılan kan, ter ve gözyaşlarıyla belirlenen şirket misyon, vizyon ve değerlerini şirketin ana girişine asmışlardı. Bunların tüm çalışanlara cascade down edilerek sürecin tüm şirket içinde iyice yerleştirilmesi için kurulan “Niagara Komitesi”, hemen toplanıp her biri son derece özgün, pek çok önemli proje üretmişti… Mesela, ceplerinde sürekli taşıyabilmeleri için bu metinleri plastik kartlara basıp elemanlara dağıtmışlar; şirketin değerlerini bazı karikatürlerle destekleyerek, mag, bardak, takvim, ajanda; artık ne buldularsa üzerlerine yazmışlar, deployment konusunun iç müşteriler ile ilgili kısmını bitirmişlerdi.

Bu deployment meselesi, gerçekten de çok önemliydi… Doktorun yazdığı reçeteleri uygulayarak tam anlamıyla bir proje canavarına dönüşen ve gerçek bir PÜM** gibi çalışan Niagara Komitesi, çalışanların yeni iş yapış şeklini iyice içselleştirmeleri ve sahiplenmeleri için gazetelere çarşaf çarşaf ilanlar vermiş, tüm paydaşlar, hatta rakipler bile bu büyük yolculuktan haberdar edilmişti. Her ne kadar kendini bilmez bazı paydaşlardan “Sen, neymişsin be abi!” tonunda vizyona doğru yapacakları bu önemli yolculukla biraz gırgır geçen tepkiler aldılarsa da, Hasan Bey, tam bir assertive yönetici gibi davranarak bu densizliklerin süreci etkilemesine asla izin vermemişti.

“Kick off” Toplantısı

Hasan Bey, şirketin yeni misyon ve vizyonunu tüm çalışanların katıldığı, “we are the champions” şarkısı ile başlayan, büyük bir kick off toplantısında yaptığı uzun bir konuşmayla resmen ilan ederken, “bu çalışmalar sırasında o hep bahsettiği ve bulunduğundan emin olduğu müthiş şirket potansiyelini ilk defa görmekten duyduğu memnuniyeti” belirtmiş; “misyonsuz ve vizyonsuz bir şirket olamayacağını; “herkesin belirlenmiş olan bu yeni vizyon doğrultusunda, yeni değerlerle çalışacağından emin olduğu”nu söylemiş; o alaycı tepkilere bir cevap olarak da, “böyle iddialı bir vizyon koyabilen bir şirkete rakip olacakların artık geceleri uykularının kaçacağı”nı, “kimin, kim olduğunun görülmesine üç-beş yıl kaldığını” adeta haykırmıştı. Cesareti ve sabrı olanlar o günü bekler, onun komutasında kendi deyimiyle artık bir savaş makinasına dönüşmüş olan bu geminin oraya gelince kendilerine neler yapacağını görürlerdi.! Yooo idi… Aslında daha da ağırını haketmişlerdi de kürsüde daha fazlasını söylemek istememişti. Ama olsundu; çalışma arkadaşlarının tribün kültürüne hep çok güvenirdi; o nedenle, mesajın yerine ulaştığından kesin emindi.

Biraz heyecan yaptığından mı, yoksa o toplantılarda hep yanında görmeye alıştığı şirket potansiyelini o gün orada göremediğinden mi nedir, bir gece evvel o kadar ezberlemeye çalışmasına rağmen, söylediğinin vizyon mu, misyon mu olduğunu bir ara karıştırmış; bu karışıklığı düzeltmeye çalışırken söyleyeceklerini tamamen unutup, laf aramızda birazcık çarşafa dolanmıştı. Bütün bunlar olurken, şirket için belirlenmiş olan yeni değerlere aykırı davranan bazı tiplerin toplantının ciddiyetini bozmasına biraz da sert bir tonla izin vermemiş, hatta iki-üç tanesini oradan kovalamıştı.

Hasan Bey, bu adamların salondan şutlanmasıyla daha da bir anlam kazanan bu kick off toplantısı ile başlayan günlük şirket hayatına geri dönüldüğünde, toplantılarda ortaya çıkmış olan o müthiş şirket potansiyelinin ansızın ortadan kaybolduğunu şaşırarak görünce, bu potansiyelin sadece ucu açık toplantıların yapıldığı açık denizde ortaya çıkan, sonra gidip bir yerlerde saklanan; ne hikmetse en gerekli durumlarda, arandığı zaman bile ortaya çıkmayan şirketlerdeki gizil potansiyel olduğunu anlamıştı. Tabii o zaman da o çalışmalar bitince, o çalışma arkadaşları gitmiş, yerine Hasan Bey’in bildiği eski, çok yakından tanıdık tipler geri gelmişti. Bu geminin bu adamlarla beş yılda değil, Avrupa’nın ilk üçüne girmesi, karaya oturmaması bile mucize olacaktı.

Bu şirketin nasıl olup da eski tas eski hamama döndüğünü “şirket gizil potansiyel kuramı” ile çözmüştü; ama açıkçası bu çözümle birlikte büyük bir hayal kırıklığına da uğramıştı. Yine de bu kapsamlı süreç çalışmasının hiç olmazsa var olduğunu ısrarla söyleyegeldiği şirket potansiyelini bir kez de olsa herkese göstererek ispatlayabilmesi adına faydalı olduğuna inanmıştı. Ayrıca, bu potansiyeli aradığı zaman nerede bulacağını da artık biliyordu. Ama tam bir yıl sonra o şirket doktorunun yine böyle toplantılar yaptığını bildiği, Avrupa’nın en iyisi olmayı, ilk üçüne, beşine, dünyanın ilk onuna girmeyi vizyon olarak belirlemiş olan gemilerden beş tanesine BDDK küt diye el koyup, TMSF’na devredince, sonra da bazı gemilerin parçalanarak, hurda fiyatına satıldığını görünce, kafası bu miZyon ve viSyon mevzuunda yeniden karışmıştı.

Bak şimdi, konuşmacı, sanki sırasıymış gibi, şirketin miZyon ve viSyonunun ne olduğunu salondakileri tek tek kaldırıp soruyor, onlar da önce sıkılarak, sonra da sırıtarak saçma sapan bir şeyler söyleyip duruyorlardı. Neymişti? Beyefendiler, çok uzun olduğu için ezberleyememişlerdi. Ceplerinde yazıyordu, ulan; bari oradan bakıp söyleselerdi de şu adama bu kadar rezil olunmasaydı.

Aslında, şimdi bir bu adamın anlattıklarına bir de kendi hallerine bakınca, bu miZyon ve viSyon hikâyesi Hasan Bey’e yine çok anlamlı ve önemli görünmeye başlamıştı. “Acaba?” diyordu, bu konuyu tekrar ele alarak, o günden beri gemide görülmeyen şu gizil potansiyeli onlara bir kere daha gösterse miydi? Neyseydi… Bu işi fazla karıştırmamak, mıncıklamamak lazımdı. Sorarlarsa, bu gemide miZyon da, viSyon da, gizil potansiyel de var mıydı arkadaş? Vardı. İşte o kadardı!

Gizil potansiyeli de belki seneye bir ara başka bir vesile ile onlara gösterirdi. O sene görmüşlerdi de ne olmuştu? Ola ki Hasan Bey aradığı halde onu bulamazsa da gizil potansiyelin kendi bilirdi. Sağda solda saklanacağına, çıkıp ortaya delikanlı gibi göğsünü gere gere ortalıkta dolaşacaktı, arkadaş…

  • Kargo Ücreti: 8,10 TL olup, teslimat sırasında müşteri tarafından ödenmektedir.
  • Sitemiz üzerinden vermiş olduğunuz siparişleriniz, anlaşmalı kargo şirketleri tarafından Türkiye sınırları içerisinde bulunan adresinize kadar teslim edilmektedir.
  • IBAN: TR33 0001 0008 2471 4650 0250 01 (ZİRAAT BANKASI/PDR SATIŞ GÜCÜ YÖNETİM VE ÖZEL EĞİTİM DANIŞMANLIK A.Ş.) hesabına "PDR Group Kitap Bedeli" notuyla havale/eft yaptıktan sonra dekont numarasını aşağıdaki ilgili alana giriniz.

Sipariş Formu

CAPTCHA code

      Kitaplar sayfasına dönmek için tıklayın.